HELORA : « Nous voulons créer une culture commune »

Trois ans après la fusion, HELORA veut consolider son redressement financier et rapprocher ses équipes. Joëlle De Grox, directrice générale et juriste, et Jean-Luc Dewez, directeur général adjoint et ingénieur, exposent les priorités du groupe : un projet médical commun, une offre hospitalière réorganisée et des investissements qui préservent la proximité avec les patients.

« Ce n’est pas juste additionner des sites. C’est créer une culture commune, de la confiance et l’envie d’avancer ensemble. »
— Joëlle De Grox

« À long terme, il est absolument essentiel de dégager un résultat net positif significatif pour reconstituer nos fonds propres, rembourser nos dettes et pouvoir emprunter à nouveau pour construire les nouveaux hôpitaux. »
— Jean-Luc Dewez

Le journal du Médecin : Comment vous répartissez-vous la direction d’HELORA ?

Joëlle De Grox : Nous avons choisi une répartition par fonctions plutôt que par territoires, avec un fonctionnement consensuel et des missions de proximité.

Jean-Luc Dewez : Je pilote le médico-technique, dont les laboratoires et la pharmacie, en lien avec ma formation d’ingénieur en chimie.

Trois ans après la fusion, où en est l’intégration ?

J. De Grox : Après la fusion juridique et administrative, nous harmonisons les outils informatiques et les procédures. Depuis un an, nous rapprochons véritablement les fonctionnements des sites. Cette intégration suscite des tensions, mais elle est indispensable et doit préserver la capacité de décision locale.

J.-L. Dewez : La culture commune HELORA reste à construire. Jolimont réunissait plusieurs hôpitaux ; Ambroise-Paré l’a rejoint avec une culture publique différente. Il faut fédérer ces histoires autour d’un projet commun.

Un projet médical commun, une autonomie locale

Qu’est-ce qui a permis de rapprocher des établissements de traditions laïque et confessionnelle ?

J. De Grox : Ces établissements partageaient la volonté d’assurer leur pérennité et de réunir leurs expertises au service des patients. À Mons, la pertinence de deux hôpitaux se faisant face, après des années d’opposition, devait être interrogée.

Le rapprochement permet de mutualiser les laboratoires, l’informatique, les achats ou les fonctions financières, et de développer une politique de ressources humaines commune. Il faut toutefois éviter qu’une centralisation excessive ralentisse les décisions et affaiblisse l’accessibilité des soins.

J.-L. Dewez : Ce projet anticipait les orientations de la réforme du paysage hospitalier : mutualiser les moyens, réunir les équipes et éviter les doublons.

Comment cette intégration se traduit-elle pour les médecins ?

J. De Grox : Le retrait de Tivoli a modifié les conditions de construction du projet médical, qui n’a plus pu être prioritaire au moment de la constitution du groupe.

Des services peuvent fonctionner sur nos sept sites, au-delà des quatre agréments. Ces rapprochements renforcent l’expertise au bénéfice des patients.

Nous devons maintenant préciser les expertises à concentrer et les activités à maintenir partout pour préserver la proximité. Les directions médicales travaillent à davantage de mutualisation et de référencement, en tenant compte des accords historiques avec d’autres hôpitaux et universités.

J.-L. Dewez : Dans le bassin montois, les différences de statuts médicaux entre agréments ont freiné les collaborations. Leur harmonisation progresse et doit faciliter la mobilité des médecins comme l’intégration des services.

Quelle place les médecins occupent-ils dans les décisions stratégiques ?

J.-L. Dewez : Les organes de concertation propres aux agréments sont maintenus. Nous avons également créé un comité de concertation HELORA, qui réunit les quatre agréments pour aborder les sujets concernant l’ensemble du groupe. Les quatre présidents des conseils médicaux participent aussi au conseil d’administration.

J. De Grox : En qualité de membres invités. Tous nos médecins ont un statut d’indépendant.

Un redressement qui doit permettre d’investir

Où en êtes-vous du redressement financier ?

J. De Grox : Les difficultés précédaient la fusion : depuis 2019, les sites ne dégageaient plus de résultats courants positifs. Le plan Progrès, lancé en 2024 pour la période 2024-2026, arrive à son terme. Nous avons ensuite engagé STR², qui porte sur la stratégie et la structure.

Le rapprochement des sites montois répond à cette nécessité. Le site Kennedy conserve un caractère aigu marqué, tandis que l’autre évolue davantage vers l’ambulatoire, l’hospitalisation de jour et les consultations, avec le maintien d’activités importantes, notamment en psychiatrie.

Cette réorganisation a commencé en 2024 par le rassemblement de la maternité, puis de la pédiatrie. Elle doit s’achever courant 2027. Réunir des équipes longtemps construites en opposition a été difficile. L’objectif est financier, mais il s’agit aussi de rendre l’offre plus lisible et d’anticiper la réforme hospitalière.

Quelles autres mesures avez-vous prises ?

J. De Grox : À Jolimont, Lobbes et Nivelles, nous avons revu l’organisation administrative et le parcours du patient, de la prise de rendez-vous à la facturation. En 2025, des décisions difficiles ont conduit à travailler avec des équipes administratives moins nombreuses, notamment dans les secrétariats. Elles ont affecté des collaborateurs de longue date, les habitudes des médecins et l’accueil des patients.

J.-L. Dewez : HELORA n’a pas créé ces difficultés financières historiques ; le regroupement nous donne les moyens de mieux y faire face. STR² a commencé à produire ses effets en 2025. Sa mise en œuvre se poursuit en 2026 et 2027, avec un plein effet attendu à l’horizon 2028.

Le retour à l’équilibre suffit-il ?

J.-L. Dewez : L’équilibre constituait une première étape. À terme, un résultat positif significatif est indispensable pour reconstituer nos fonds propres, rembourser les dettes et retrouver une capacité d’emprunt pour les nouveaux hôpitaux.

J. De Grox : Il faut aussi rénover les bâtiments et les équipements actuels, garantir la qualité et la sécurité. Le plan Progrès associait économies et développement de l’activité, notamment par l’élargissement des plages de consultation en imagerie.

En 2025, nous avons dégagé pour la première fois un résultat courant significatif, qui nous permet de réinvestir depuis le début de 2026. STR² associe également économies, développement de l’activité et gains d’efficience.

J.-L. Dewez : Après trois années d’indicateurs défavorables, nous avons retrouvé en 2025 la moyenne des autres hôpitaux, voire davantage pour certains ratios, renforçant notre crédibilité bancaire.

Quelle a été la contribution des médecins ?

J. De Grox : Leur soutien, sollicité dès 2024, a été essentiel. Leur contribution financière s’ajoute aux réorganisations qu’ils vivent déjà. Elle doit permettre d’investir et de préparer les nouvelles constructions.

Réorganiser l’offre sans perdre la proximité

Quels sont vos projets immobiliers ?

J. De Grox : HELORA compte sept sites hospitaliers. Notre projet repose sur trois hôpitaux généraux, accompagnés de sites dont les missions évolueront, notamment en fonction de la réforme du paysage hospitalier.

Dans le bassin montois, nous souhaitons construire une nouvelle structure. Dans la région du Centre, nous discutons avec Tivoli d’une reconstruction de l’activité de Jolimont en collaboration. À Nivelles, nous souhaitons conserver l’implantation actuelle, y ajouter une aile et rénover complètement le site.

Quel avenir pour Lobbes et Tubize ?

J. De Grox : Lobbes conserve un rôle important dans un territoire où l’offre hospitalière est limitée. L’avenir de son activité d’urgences doit notamment être examiné. La réforme doit encore préciser la prise en charge des urgences non planifiées et le rôle des nouvelles structures.

À Tubize, nous avons installé un centre de diagnostic rapide, désormais ouvert cinq jours par semaine contre sept initialement. Nous estimons cette réponse adaptée aux besoins de la population, mais elle n’est pas financée. Ces nouvelles missions doivent être accompagnées.

Comment financerez-vous les constructions ?

J.-L. Dewez : Sur la base de notre activité actuelle, le financement de l’AVIQ couvrirait environ 73 % de l’emprunt, le solde restant à notre charge. Nous dimensionnons les projets pour préserver notre capacité de remboursement.

Comment préparez-vous les réformes du financement et de la nomenclature ?

J. De Grox : Nous travaillons avec les fédérations pour en comprendre les implications et devrons en discuter avec les médecins dans les prochains mois, notamment concernant la distinction entre honoraires professionnels et frais de fonctionnement.

Les réformes du paysage hospitalier, de la nomenclature et du financement par DRG sont imbriquées, mais avancent à des rythmes différents. Sans vision globale de leurs effets, le dialogue avec le terrain est difficile. Nous avons besoin de perspectives et de calendriers aussi précis que possible.

Comment préserver le lien avec les patients et la première ligne ?

J. De Grox : Les directions médicales entretiennent localement les relations avec les associations de généralistes. Nous travaillons aussi sur les délais de rendez-vous, le parcours du patient, le virage ambulatoire et la réduction des durées de séjour.

J.-L. Dewez : Médecins, équipes administratives et soignantes doivent pouvoir orienter les patients. L’hôpital doit aussi développer la prévention au-delà de ses murs.

Comment attirer et fidéliser les soignants ?

J. De Grox : Nous entretenons des liens étroits avec les écoles. À Jolimont, deux écoles infirmières sont présentes sur le site ; à Mons, les directions de soins enseignent dans les établissements de proximité. Nivelles attire aussi des professionnels qui souhaitent éviter les difficultés de mobilité vers Bruxelles. Notre organisation permet de changer de site en conservant son contrat. Le turnover infirmier est relativement faible, même si nous restons confrontés aux pénuries.

Quelles sont vos priorités numériques ?

J.-L. Dewez : Nous devons d’abord stabiliser et harmoniser l’informatique. L’IA pourra soutenir le diagnostic et certaines prises en charge, mais aussi améliorer les processus administratifs. Cela exige une infrastructure solide.

J. De Grox : Un comité réunit gestionnaires, médecins et représentants des soins pour encadrer ces usages au service des patients et des équipes.

J.-L. Dewez : Nous renforçons aussi les protections contre les cyberattaques, la redondance des systèmes et la sensibilisation du personnel, dans le cadre notamment de la démarche NIS2.

Que souhaitez-vous avoir accompli dans deux ans ?

J. De Grox : Avoir progressé dans l’harmonisation des outils, les délais de rendez-vous et l’ambulatoire, et disposer d’un projet médical commun précisant les activités à concentrer et celles à maintenir partout. Nous souhaitons aussi un accord avec Tivoli et une transformation des sites qui assure leur pérennité. Chaque collaborateur doit percevoir la valeur ajoutée d’HELORA.

J.-L. Dewez : Nos réalisations doivent susciter l’adhésion du personnel.

J. De Grox : Cela suppose une présence régulière sur le terrain et une capacité de décision laissée aux cadres locaux.

Interview à retrouver en intégralité sur le site web du jdM