ZAS Cadix : les promesses et les pièges du financement hospitalier privé
Construit selon une formule DBM (« Design, Build and Maintain ») associant conception, construction et maintenance, l’hôpital anversois ZAS Cadix illustre les possibilités offertes par les partenariats privés. Mais Jan Vandenberghe prévient : la qualité et la prévisibilité budgétaire se paient par une moindre flexibilité, des négociations complexes et des coûts internes élevés.
Lors de la journée d’étude de l’Association belge des directeurs d’hôpitaux, organisée le 10 septembre 2026, Jan Vandenberghe, conseiller stratégique auprès du COO de ZAS[1] Cadix et coordinateur général de plusieurs projets, a livré un retour d’expérience très concret sur la construction du nouvel hôpital anversois.
Infirmier de formation et ancien directeur du département infirmier, il a été chargé pendant plusieurs années de la coordination générale du projet Cadix. Il assure aujourd’hui la liaison entre l’organe d’administration de ZAS et plusieurs grands dossiers immobiliers, dont la future pharmacie centrale.
Un hôpital au cœur d’une restructuration
ZAS Cadix ne constitue pas une infrastructure isolée. Son ouverture s’inscrit dans une réorganisation plus large de l’offre hospitalière anversoise, marquée par la fermeture ou la reconversion progressive de plusieurs anciens sites, notamment Stuivenberg et Erasmus. La fermeture programmée du site Sint-Elisabeth doit compléter cette restructuration.
Jan Vandenberghe décrit volontiers Cadix comme « le nouveau diamant d’Anvers ». La présidente du conseil d’administration de ZAS, Els van Doesburg, le présente pour sa part comme « le James Bond des hôpitaux », en raison de son niveau technologique élevé.
Cette modernité a toutefois nécessité un important travail d’adaptation. « Quand des médecins et des infirmiers passent soudainement d’une vieille voiture sans direction assistée à une Tesla équipée de toutes les technologies, cela crée inévitablement un problème », a-t-il illustré.
Les équipes ont donc été formées bien avant le déménagement. Des simulations, des exercices grandeur nature et des répétitions des nouveaux parcours ont été organisés pendant plus de deux ans. L’innovation ne concerne pas seulement l’équipement médical, mais également l’imagerie, l’informatique, les processus logistiques et l’organisation de la prise en charge des traumatismes.
« Nous avions la garantie que le bâtiment serait réalisé avec des équipements de qualité, efficaces, durables et économes en énergie »
Le projet a été lancé au début des années 2000. Après une procédure de sélection entre plusieurs consortiums, un accord a été conclu en 2013 avec le développeur Kairos et Eurostation, qui apportait le terrain lié à la SNCB.
Le nouvel hôpital a été réalisé selon une formule DBM – Design, Build and Maintain. Un même consortium prend donc en charge la conception, la construction et la maintenance du bâtiment. ZAS n’en deviendra pleinement propriétaire qu’au terme d’une période de vingt ans.
Ce modèle présente plusieurs avantages. Le partenaire privé étant également responsable de l’entretien, il a intérêt à privilégier des matériaux et des installations durables. « Nous avions la garantie que le bâtiment serait réalisé avec des équipements de qualité, efficaces, durables et économes en énergie », a expliqué Jan Vandenberghe.
L’entretien est en outre sécurisé contractuellement. Dans un contexte où les hôpitaux cherchent à réduire leurs dépenses, la maintenance des infrastructures figure souvent parmi les premiers postes touchés. À Cadix, les moyens nécessaires sont fixés dans la convention de collaboration. « Nous avons aujourd’hui la garantie budgétaire que l’entretien du bâtiment sera assuré », a-t-il souligné.
La fusion entre les anciennes entités hospitalières anversoises ZNA et GZA, qui a donné naissance à ZAS, a modifié les priorités. Entre la mise à disposition théorique du bâtiment et son ouverture effective en septembre 2023, plus de 25 millions d’euros de transformations supplémentaires ont été réalisés. Des salles de scanner et des espaces consacrés aux traumatismes ont notamment été ajoutés afin d’adapter Cadix à la nouvelle stratégie du groupe fusionné.
Un bâtiment préparé pour des robots… encore absents
ZAS Cadix a été conçu pour accueillir des « AGV », des « véhicules à guidage automatique » capables de transporter des chariots de repas, de linge ou de matériel dans l’hôpital.
Mais cette innovation n’a pas encore été déployée. « Le bâtiment est compatible avec les AGV, mais, en raison de leur coût, nous ne les avons toujours pas introduits », a reconnu Jan Vandenberghe.
Cet exemple montre les limites d’une infrastructure technologiquement ambitieuse : prévoir une innovation dans la conception ne signifie pas nécessairement que l’hôpital disposera ensuite des moyens financiers nécessaires pour l’exploiter.
« La formule DBM offre une sécurité en matière de budget et de planification, mais elle engendre aussi un contrat extrêmement complexe, avec des frais juridiques et de conseil élevés. »
La formule DBM comporte aussi un revers. L’hôpital n’étant pas lui-même maître d’ouvrage, ses interlocuteurs habituels – promoteur, architecte, bureau d’études et entrepreneur – se retrouvent rassemblés dans le même consortium.
Lorsqu’un médecin, un radiologue ou un infirmier demande une modification, celle-ci est d’abord examinée sous l’angle contractuel et financier. « La première réaction consiste à sortir la calculette pour déterminer ce que cela va coûter. Ce n’est qu’ensuite que l’architecte reçoit éventuellement l’autorisation de dessiner la solution », a résumé Jan Vandenberghe.
Les priorités du constructeur ne coïncident pas toujours avec celles de l’hôpital. L’établissement doit fermer d’anciens sites, respecter une date de déménagement, maîtriser ses coûts et préserver la continuité des soins. Le partenaire privé agit pour sa part dans le cadre d’un contrat et d’un modèle économique.
« La formule DBM offre une sécurité en matière de budget et de planification, mais elle engendre aussi un contrat extrêmement complexe, avec des frais juridiques et de conseil élevés », a-t-il averti.
Une flexibilité fortement réduite notamment pour les médecins
Contrairement aux promesses initiales, ZAS a dû constituer une importante équipe interne pour suivre le projet et défendre les besoins des utilisateurs. Les coûts internes de coordination se sont donc révélés beaucoup plus élevés qu’attendu.
La flexibilité est également limitée une fois le bâtiment dessiné et les marchés attribués. Or, un projet hospitalier s’étend sur plusieurs années. Entre-temps, de nouveaux médecins arrivent, les pratiques évoluent et de nouvelles exigences apparaissent.
« Il faut parfois dire à un médecin que sa demande est pertinente, mais que le projet est déjà figé et que la modification n’est plus possible », a expliqué Jan Vandenberghe. Dans ces situations, l’hôpital doit maintenir un dialogue direct avec les professionnels et rechercher avec eux une solution de remplacement.
Le développement des tours résidentielles voisines constitue une difficulté supplémentaire. L’une d’elles doit être construite au-dessus des urgences. ZAS doit dès lors s’assurer que ces travaux ne menacent ni l’accessibilité ni le fonctionnement quotidien de l’hôpital.
Un programme précis et une gouvernance solide
Jan Vandenberghe tire plusieurs enseignements de cette expérience. Le premier consiste à définir, avant la signature du contrat, un programme d’exigences aussi complet que possible, avec des objectifs de performance précis et une répartition claire des risques.
Une gouvernance forte est également indispensable. Durant un projet aussi long, des collaborateurs quittent l’organisation et d’autres les remplacent. L’hôpital doit donc conserver la connaissance accumulée afin de ne pas dépendre entièrement de son partenaire contractuel.
Pour Jan Vandenberghe, la formule DBM conserve de solides atouts en matière de qualité, de maîtrise des risques, de coûts sur l’ensemble du cycle de vie et de garantie d’entretien. Elle peut donc permettre à un hôpital de réaliser un projet qu’il aurait difficilement pu financer et gérer par les seules voies traditionnelles.
« Le modèle présente de véritables avantages, mais la longue dépendance contractuelle envers le partenaire constitue aussi sa principale difficulté. »
Mais elle engage aussi l’établissement dans une relation contractuelle de très longue durée. Toute évolution stratégique, transformation ou innovation ultérieure peut avoir des conséquences importantes sur les coûts.
La conformité avec la législation sur les marchés publics reste enfin une source permanente de discussions. « Le modèle présente de véritables avantages, mais la longue dépendance contractuelle envers le partenaire constitue aussi sa principale difficulté », a conclu Jan Vandenberghe.
Son message aux gestionnaires hospitaliers est clair : un financement alternatif peut faciliter la réalisation d’une infrastructure innovante, mais il ne dispense jamais l’hôpital de conserver une expertise interne, une gouvernance rigoureuse et une capacité permanente de négociation.
[1] ZAS signifie « Ziekenhuis aan de Stroom », littéralement « Hôpital au bord du fleuve ». Il s’agit du grand groupe hospitalier anversois issu de la fusion, en 2024, du ZNA (Ziekenhuis Netwerk Antwerpen) et du GZA Ziekenhuizen (GasthuisZusters Antwerpen).